五力框架描繪了一場拉鋸戰，但 Web3 看起來更像是一個由協作驅動的網路模型。

原文：Porter's Five Forces and competitive advantage in web3（a16zcrypto）

作者：Scott Duke Kominers，Liang Wu

編譯： Luffy，Foresight News

封面： Photo by Shubham Dhage on Unsplash

競爭策略（制定和執行計劃以在市場中取得優勢地位的藝術）是任何企業不可或缺的一部分，對於平台而言更是如此，因為這決定了它們實現網路效應和規模的能力。但 Web3 從根本上改變了競爭與協作的關係，企業需要重新思考建立市場地位、實現網路效應和獲取價值的方式。

最著名的策略思考方式之一是五力框架（Five Forces Framework），該框架是哈佛商學院教授 Michael Porter 於 1979 年提出的，目的是幫助繪製行業競爭格局，並解釋企業的可防禦優勢所在。

在 Web3 的背景下，這五力可能會有何不同？特別是，Web3 技術和機制可能會如何改變平台企業家對競爭策略的看法？ 

簡而言之：Web3 中的競爭在五種力量所反映的所有不同維度上可能會更加激烈。但使 Web3 競爭具有挑戰性的相同因素也提供了擴大整體市場份額的機會。更大的蛋糕意味著，即使任何一家公司佔據的份額更小，仍然可以比傳統平台商業模式獲得更大的市場。這有助於解釋 Web3 基本精神的邏輯：共同努力為所有人做大蛋糕。

五力框架快速入門

顧名思義，波特的五力框架確定了五力推動產業競爭動態的「力量」。 

首先，公司面臨現有競爭對手的威脅： 

力量 #1：競爭的強度，市場中競爭的公司的格局。 

此外，公司面臨著來自新的或潛在的競爭對手的威脅：

力量 #2：新進入者的威脅，潛在的新公司進入市場並與您的公司競爭。

力量 #3：替代品的威脅：替代產品或服務有可能取代您的產品或服務。 

最後，公司的競爭地位也受到其供應商和消費者的相對市場地位的影響： 

力量 #4：供應商的議價能力：供應商影響價格和供應條件的能力。 

力量 #5：客戶的議價能力，客戶（或說使用者）影響價格和銷售條件的能力。 

這五種力量通常以橫向描述的新進入者和替代品的挑戰反映整個行業的競爭，以及縱向描述的供應商和客戶的壓力反映價值鏈上下游的競爭動態。

對競爭優勢的影響

這五種力量有助於我們了解在特定市場或產業中的企業的防禦能力，特別是一家企業可能能夠捕捉價值的程度。如果一個行業的特點是在五力框架的一個或多個方面存在重大競爭威脅，那麼該行業的公司可能會遇到挑戰。 

從戰術上講，該框架還幫助我們識別和推理波特所說的競爭優勢：相對於競爭對手的可持續差異化來源。例如，一家公司可能會透過提供品質或成本優勢的專業技術，或透過給予其供應商更優惠條件的規模經濟來實現差異化。 

至關重要的是，競爭優勢並不是絕對的。相反，它是相對於業內其他公司而言的。因此，五種力量的變化會影響企業的競爭優勢和防禦能力。例如，電子商務在服裝和零售市場的興起（它們對傳統零售市場而言是新進入者和替代產品的來源，五種力量中的第二股力量和第三股力量）削弱了實體零售商在當地市場的競爭優勢。同樣，像 Facebook 這樣的社交媒體平台的規模使其能夠透過高轉換成本鎖定用戶，從而降低用戶的整體議價能力（在這種情況下，用戶是其買家，即第五股力量）。

重溫 Web3 中的五力

Web3 透過去中心化網路、開放協議和共享所有權進行的創新加劇了五種力量中各個方面的競爭，破壞了許多典型的競爭優勢來源。 

公共區塊鏈的開放式開發可以讓新公司更容易進入特定市場，從而增強新進入者的威脅（第二股力量）。在 Web2 平台中，底層軟體和網路資料控制歷來都是競爭優勢的來源。例如，X（又稱 Twitter）對其產品程式碼庫和用戶資料不向競爭對手開放，甚至最近還嚴格限制對其 API 的存取。為了建立完全競爭的產品，新進入者必須重新建立類似的程式碼庫並重新建立平台的社交圖譜。 

相較之下，在 Web3 的開源世界中，新進入者可以利用已建立的使用者和內容網路以及現有的協定和程式碼庫。新進業者或現有競爭對手可以使用鏈上資料來識別和招募平台的頂級客戶（這種策略通俗地稱為「吸血鬼攻擊」）。這增強了新進業者的威脅（第二股力量），也加劇了現有公司之間的競爭（第一股力量）。

同樣，可組合性和協議分叉的可能性都增強了替代品的威脅（力量 #3）。創業家可以採用另一個平台的開源程式碼，然後透過添加額外的功能和機制來建立一個全新的產品，該產品可能比原來的產品更好地滿足用戶的需求。 

同時，在 Web3 應用程式中，使用者和其他利害關係人（例如內容創建者）通常被賦予其資料和其他數位資產的直接所有權，並且這些資產通常是可移植的並且可以跨平台互通，這可以大幅增強使用者和利害關係人的議價能力（分別是第五股力量和第四股力量）。例如，在 Fiverr 這樣的 Web2 多方平台中，使用者和生態系統利害關係人（例如創作者）通常會受到鎖定效應的影響，這意味著他們必須接受平台的政策，否則就只能放棄他們的資料、聲譽和歷史。相較之下，在 Web3 中，不滿意的用戶或創作者可以輕鬆地將他們的數據和聲譽轉移到競爭對手平台上。

Web3 中的競爭優勢與機會

前面的分析似乎描繪了一幅試圖在 Web3 中建立可持續競爭優勢的慘淡景象。相對於 Web2，Web3 中的競爭在各方面都可能更加激烈。客戶和供應商可以更輕鬆地切換平台，而現有競爭對手和新進業者都可以利用鏈上資料來引導協定和網絡，以快速達到與現有企業相當的品質水準。這給平台帶來了交付價值的巨大壓力，並且可能使價值獲取變得更加困難。 

但情況並不像乍看那麼絕望。使 Web3 競爭變得困難的，也提供了透過激勵用戶貢獻來擴大價值創造的機會。至少在原則上，這會導致更大的蛋糕。這樣，佔據較小的份額仍然可以獲得比傳統模型更大的份額。 

儘管所有五種力量的競爭都在加劇，但 Web3 也提供了其他競爭優勢來源，這些優勢與技術的開放性和去中心化性質相吻合：可組合性和社區凝聚力。這些力量並不是全新的，但它們在 Web3 中更為明顯。

可組合性

在 Web3 中，幾乎所有東西都是可組合的。與經典的開源軟體框架一樣，公司可以將其協議或資產嵌入到許多其他系統和業務流程中，以建立競爭優勢。某個協議越成為既定標準，它對網路價值的貢獻就越大，競爭對手就越難分叉或繞過它。 

可以這樣想：如果你發明了一個很多人都想在其上建造的 “樂高積木”，那麼該積木的普遍存在可以作為競爭優勢並實現價值捕獲。分層嵌入甚至有一種力量感，讓人想起區塊鏈記錄越長久就越安全。如果協定 A 被用作協定 B 的元件，而 B 隨後被用作協定 C 的元件，那麼 A 在網路中的地位就會得到加強，因為如果 C 想要消除對 A 的依賴，它也必須消除對 B 的依賴，數位資產也是如此。一旦給定的代幣與一系列不同的應用程式產生關聯，新來者就很難取代它。

社區凝聚力

Web3 也促進了用戶個人參與公司生態系統的過程。區塊鏈支援的數位所有權可以激勵用戶與特定品牌或平台建立關係，這種效應的強度可以成為競爭優勢的強大來源。當使用者偏好使用某個特定平台，並且有為其成功做出貢獻的既得激勵時，即使可以切換，用戶也可能會選擇留在該平台。相反，憑藉具有強大凝聚力的社區，用戶通常會積極為平台的生態系統做出貢獻，從而相對於競爭對手提高其價值主張。

總結

波特五力框架的關鍵組成部分在 Web3 中保持不變，就像它們在 Web2 和線下世界中一樣。事實上，這些方面的競爭可能更加激烈。然而，Web3 中的價值創造之路並非零和遊戲。 

在 Web2 中，平台以犧牲另一個平台為代價來鞏固自己的地位，這是一場零和遊戲。相較之下，Web3 呈現另一種競爭格局，其重點是協作建構。可組合性和社區凝聚力創造了一種看似奇怪的動力，至少對於那些在其他環境中爭取可持續競爭優勢的人來說是如此。價值創造之路更加正和。一個 Web3 項目只有在創造有用的東西時才能成為被組合的項目，而根據定義，社區凝聚力只有在用戶想要為底層項目和平台做出貢獻時才能發生。

 Web3 的精神——儘管這個領域競爭激烈——必須共同努力，為所有人做大蛋糕。雖然五力描繪了一場拉鋸戰，但 Web3 看起來更像是一個由協作驅動的網路模型。

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